從1994-2018年，回看任正非的400余篇講話稿，從深圳、中國、到東南亞、亞洲、歐洲、美洲；從交換機、通訊設備、移動終端到人工智能、物聯網，從2G、3G到4G、5G。華為一直把技術作為自己的競爭力，堅持加大科研力量，獨立自主，自力更生。
任正非曾在《華為的冬天》中寫道：
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這或許就是我們的災難……居安思危，不是危言聳聽……
實際上，《華為的冬天》寫于華為發展態勢還十分良好的時期，任正非對華為經營生產困境的想象似乎還有點多慮。
但不可否認的是，自誕生伊始，居安思危就隨著創始人任正非的思維模式，深深熔鑄進企業的骨血之中。
也正是在這種危機意識的主導下，面對美國的全線封鎖，華為海思還能在2019年5月17日凌晨發出那封郵件，宣布“一夜之間‘備胎’轉正”；
在谷歌、ARM相繼宣布暫停和華為的合作后，說出“華為有能力繼續發展和使用安卓生態”。
回顧華為的成長路徑，在中國的科技企業很難找到類似的例子——華為公司一直把技術作為自己的競爭力，堅持加大科研力量，長期以來聚焦通信領域的設備研發、制造和為客戶提供解決方案。
產品覆蓋移動通信、數據通信、光網絡、固定通信、電信應用業務與軟件、終端等領域。
“外國人到中國來是為賺錢來的，他們不會把核心技術教給中國人，而指望我們引進、引進、再引進，企業始終也沒能獨立。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術真正掌握了。”任正非曾強調。不論是企業還是國家，技術都是十分重要的。
在拉斯維加斯參觀國際電腦展，大開眼界，找到我國電腦工業將日落西山的感覺，找到我們不拼命發展技術、最終會丟失全部市場的感覺。
——任正非
華為創立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭。
中國是世界上最大的新興市場，世界巨頭云集，華為不得不在市場夾縫中求生存。上世紀80—90年代，中國通信設備市場被進口高價市場壟斷。
盡管早期華為的產品還不是很完善，但只要一出現故障，華為的工程師就會趕到現場進行處理。在客戶需求的牽引下，華為一步步進行技術積累。
“三年前還年銷售35億美元的美國知名王安電腦公司，為什么現在宣布破產保護？日本三菱這么強大的集團，為何退出電腦生產？”
1994年，任正非帶著這樣的疑問，前往美國考察，讓任正非再次深深地感受到“不拼命發展技術、最終會丟失全部市場”。
他說，我們參觀了DMO的硅片制造，十分先進。美國已經開始將工業最核心部分保留在本土生產，其余大量轉移到世界各國的分公司生產，以降低成本，增強競爭力。這一點到硅谷以后，感覺更加強烈。
任正非一行專程赴拉斯維加斯，參觀了國際電腦展，大約有50萬人參加，華人較少，大陸人更少。
中國人不出去看一看，閉門造車，不僅不可能趕上別人，而且可能從時代的列車上摔下來。“我們已經處在入關的微妙時期，應保持良好的市場和技術信息。”
拉斯維加斯城市是一片茫茫沙海。整個城市除了酒店、國際會議中心外，就沒有任何建筑，酒店的大廳就是賭場。
“參觀這次國際展覽，我們僅有一天時間，拼命地在廳里跑，才勉強參觀完一個廳。之后才知有七個廳，至少需要七天。”任正非說。
國際電腦的發展，讓任正非大開眼界，找到我國電腦工業將日落西山的感覺，找到我們不拼命發展技術、最終會丟失全部市場的感覺。
“這種強烈的危機，推動了整個世界的前進。”
“華為被歷史擺在了一個不進則退的地位，科海無邊，回頭是岸，錯過了發展機遇，將會全軍覆沒。”任正非說。
最后一站是硅谷，圣克拉拉是加州的一個小地方，有480萬人，竟然沒有工業。全美電子工業、尖端工業都把研究機構設在這里。IBM的總部據說占地400平方公里，這令人難以置信。
在硅谷的感受最深，仿佛每根脈搏都在震蕩?？吹搅宋覈目蒲蟹椒ㄟ€十分落后，研究管理水平還十分低下，效率遠遠趕不上發達國家。
硅谷因為人工費、地皮，無論什么東西都是全美最貴的，所以，才導致各公司僅把研究、銷售機構留在硅谷，工業移入世界其他地方。
“有些報道如‘硅谷在衰落’、‘硅谷夕陽’是錯誤的。”任正非說。硅谷在信息產業上在進行一場新的起飛，絕不是衰退。
因此，任正非決定在硅谷中心購買房屋，建立開發中心，把科研的成果與半成品，放在硅谷設計，完了再移回深圳生產，并在硅谷申請注冊一個華為全資的蘭博技術有限公司。蘭博是譯音，其含義是海上女神的頭子。
“美國人民絕大多數是勤勞的，好學的。我們應該學習他們不屈不撓、一絲不茍的奮斗精神。”任正非返回祖國，在飛機上看了一部開發美國西部的電影，讓他感觸頗深。
他說，從來沒有什么神仙、皇帝，我們中華民族唯有踏踏實實、面對自己的弱點，才有可能振興。世世代代繁榮夢的破滅，使我們更深地感覺到了技術上向美國學習，管理上向日本學習。
1.資金上
華為重視技術，研發經費逐年增加，2018年數據顯示，華為在科研上的投入高達811億人民幣，占總營業額的19.2%。
1995年12月26日，任正非在總結大會上的講話，其中談到華為的任務。“在未來3-5年的主要任務是與國際接軌。在產品研究系統上，在市場營銷上，在生產工藝裝備及管理上，在整個公司的企業文化及經營管理上，全面與國際接軌。”任正非說。
他說，我們要建立一個產品戰略發展研究體系，產品中央系統規劃與集成研究系統、中間試驗系統互相平行的，符合大公司戰略的三大研究體系。
要求公司保證按銷售額10%撥付研究經費，而且在年成好時還要加大這種撥付。堅定不移發展十年，初步建成具有世界先進水平的科研體系產品。
戰略研究要站在時代的高度，要高瞻遠矚，腳踏實地。
2016年12月18日，任正非在國家某大型項目論證會上匯報指出，2007-2016 年十年時間華為累計投入研發經費 3130 億元人民幣，累計獲得專利授62519件。
“華為公司作為一家高科技企業，從創業開始，就始終堅持以市場的商業成功為導向，一切投資、一切管理的改進都緊緊圍繞產品的市場商業成功，尤其摒棄的是脫離商業成功導向的、唯技術的創新。”任正非說。
因為這種盲目自傲的創新，對于沒有資金來源的公司來說，無異于自殺。
2.人才上
華為目前有2.5萬人從事研發工作。
1998年，任正非參觀了貝爾實驗室，中午還與貝爾實驗室的曾院士共進了午餐，曾院士是江總書記參觀貝爾實驗室時被接見的20個華人之一。
貝爾實驗室對人類有著偉大貢獻，這里產生過七位諾貝爾獎金獲得者。貝爾實驗室原屬 AT&T，AT&T壟斷經營電信業務獲得的巨大利潤，支持其每年達 20～ 30 億美元的研究經費。因此，他們出了非常多的發明，促進了全人類的進步。
“我年青時聽說他們每天產生一項專利，現在是每天產生 4 項專利。貝爾實驗室現在歸屬朗訊，科研與預研明顯的已往產品方向轉移。
但其科研能力在整個世界仍 然十分超前。”任正非一行參觀了貝爾實驗室97年的重大突破波分復用，和以波分復用為基礎的光路由器。
在貝爾實驗室，亞洲人占 11％，其中華人為多數。有許多人都取得了重大的成就。
任正非對這次考察感觸頗深，他說，訪問的所有公司都十分重視研發，而且研發要對行銷、技術支援、成本與質量負責人，這與中國的研發人員僅注意研發有很大的差別。
IBM 每年約投入60億美元的研發經費。各個大公司的研發經費都在銷售額的 10％左右，以此創造機會。
“我國在這方面比較落后，對機會的認識往往在機會已經出現以后，作出了正確判斷，抓住機會，形成了成功，華為就是這樣的。”
而已經走到前面的世界著名公司，他們是靠研發創造出機會，引導消費。
它們在短時間席卷了“機會窗”的利潤，又投入創造更大的機會，這是它們比我們發展快的根本原因。
華為 98 年的研發經費超過 8 億人民幣，并開始搞戰略預研的起步，進行基礎研究，由于不懂，也造成了內部的混亂。
“因此，這次訪美我們重在學習管理。學習一個小公司向規?；D變，是怎么走出渾沌的。”任正非說。
要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，至少在心理素質上就關山重重，任重道遠。
還不知有無人愿意在這如火如荼的時代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的“懊悔”。
即使成功不為人們理解，除內心痛苦之外，還有可能在大裁員時，把他也象IBM 把發明光變相法的利文森錯裁了一樣，使 IBM 失去了在高精細芯片加工的技術領先與壟斷地位。
在科學的入口處，真正是地獄的入口處，進去了的人才真正體會得到?；A研究的痛苦是成功了沒人理解，甚至被曲解、被誤解。
像餓死的梵高一樣，死后畫賣到幾千萬美元一幅。當任正非看到貝爾實驗室的科學家的實驗室密如蛛網，混亂不堪，不由得對這些勇士，肅然起敬。
“華為不知是否會產生這樣的勇士。 ”任正非說，我們要在基礎研究上，公共資源的研究與管理上，人才的戰略培養上，博導、碩導的支助預研上，在對有創意尚不成熟的半成品研究成果的收購上，先進的產品技術的引進上，進行大膽而精密的系統工程研究。
要造就和培養一批優秀分子，要培養一批目光遠大、思想敏銳、沒有失敗的壓力和包袱，有著充足的資金“浪費”，敢于打破常規，敢于走別人沒有走過的道路的一代“科學瘋子”、“技術怪人”，把華為從技術創造引上思想創造。
任正非要求擴大研究骨干的培養，不斷地選擇和保留研究的種子，不斷地輸送人才，部分科研人員要隨項目一起流動，要培養一批只精通很窄一段技術的專家。
任正非說，只要合理地安排分布這類專家，整個公司就是有很高振幅的寬頻帶。
只要擁有這批學術帶頭人，沖擊的力量才會更強！我們的目標，要瞄準愛立信，要在產品的水平，研究的手段、人員的數量與質量上，逐步與之靠攏。為了活下去，本世紀末，我們將達到 3000—4000 研究人員。
中研部永遠是會戰的戰場，永遠是富有創造力的年輕人的天下，我們要注意研究他們、愛護他們。
要使功臣有歸宿，有很好的人才輸送和晉升的機會，要使年輕人源源不斷地爭相擁入。
“我們要十分重視新產品、器件及工藝的品質論證和中間試驗環節。要把中試部提高到中央研究部的目標和定位來建設，要盡快地建立一個裝備精良、員工經過全面培訓、具有百折不撓的作風、有較高素質與豐富經驗的優秀專家組成的大型試驗中心。”
要通過不斷的品質論證，提高產品的可靠性，長年累月地開展容差設計試驗和改進工藝降低產品成本，提高產品的使用性能和工程指標，通過不斷的器件和工藝實驗和積累，極大地縮短產品進入商品化的周期，搶占市場先機。“解放開發，指導生產，支援市場”是中試部的最好描述。
任正非還非常重視年輕人才的培養，他說，要將開放科研，將產品優化的一部分內容，轉入中試進行，并跟蹤。
中央研究部將大量使用窄帶專家，大量啟用年輕人，大膽地、創造性地、敏銳地在參數設計上突破，中試部大量容納的是寬帶專家，有極豐富的知識、極廣泛的經驗，有一把什么產品都能試驗的大篩子，幫助年輕不足的產品走向商品化。
3.專利上
沒有世界領先的技術，就沒有生存的余地，在奮力發展各種尖端科技之時，應加強知識產權的保護工作。
———任正非
1994年1月26日，與市場培訓人員座談。任正非談了去巴黎參觀阿爾卡特最大工廠的感受。
任正非說，德國、法國的一些通信廠家都把華為列為第一合作伙伴。法國公司還要幫助我們將產品出口柬埔寨。我們需要國際伙伴，我們也要在關鍵技術上保持中國人的自立。
華為公司歷來尊重別人的知識成果和知識產權，同時也注意保護自己的知識產權。
華為真誠地與眾多西方公司按照國際慣例，達成有關知識產權談判和交叉許可，華為在多個領域、多個產品與相應的廠商通過支付許可費的方式達成了交叉許可協議。
寬帶產品 DSLAM，是阿爾卡特發明的，華為經過兩年的專利交叉許可談判，已經與其他公司達成了許可，華為支付一定的費用，換來的是消除了在全球進行銷售的障礙。
經過努力，華為的 DSLAM 市場份額達到了全球第二。
國際市場是一個法治的環境，也是一個充滿官司的環境，華為有了這些寶貴的經驗，今后就不會慌張失措。
華為以后依然要在海外取得規模收入，如果沒有與西方公司達成許可協議和由此營造的和平發展環境，這個計劃就不能實現。
“我們付出專利許可費，但我們也因此獲得了更大的產值和更快的成長。 ”任正非說。
今天，由于技術標準的開放與透明，未來再難有一家公司、一個國家持有絕對優勢的基礎專利。
這種關鍵專利的分散化，為交叉許可專利奠定了基礎，相互授權使用對方的專利將更加普遍化。
由于互聯網的發達，使創造發明更加廣泛化了、更容易了。“我們充分意識到需要在知識產權方面融入國際市場‘俱樂部’。”
知識產權是國際市場的入門券，沒有它，高科技產品就難以進入到國際市場。
雖然華為每年將銷售收入的 10%以上投入研究開發，在研究經費的數量級上縮小了與西方公司的差距，也在 IPR （知識產權）上縮小了差距，目前華為已有一萬多項專利申請，但相對世界幾十年的積累仍是微不足道的。
IPR（知識產權） 投入是一項戰略性投入，它不像產品開發那樣可以較快地、在一兩年時間內就看到其效果，而需要一個長期的、持續不斷的積累過程。
“我們也充分地認識到了基本專利的成長過程是十分漫長而艱難的，基礎專利的形成是要經歷很長的時間，要耐得住寂寞，甘于平淡，急躁反而會誤事。”
基本專利的形成是冰凍三尺，非一日之寒，即使是應用型基本專利的成長過程也至少需要3～5 年。
任正非強調，我們一直倡導并建立了相應機制，鼓勵板凳要坐十年冷；同時堅定地走出去，積極融入國際性行業組織中，廣泛地與業界同道交流、合作、協調；特別是在行業論壇以及行業標準開發組織中積極參與，共同致力于行業的成長和發展。
他說，雖然我們在國內外總共申請了超過 1 萬件的專利，但我們知道：真正的、核心的基本專利還不多，我們還會持之以恒地仍然在功能、特性、工程實現技術等方面加強投入，繼續反對盲目創新、反對小農意識、反對自我封閉、反對閉門造車；
堅持合作與自研并重，在把握行業發展趨勢的同時順應業界的潮流、順應相應的規則，厚積薄發、投放有序、廣泛合作、優勢互補，共同推進行業的發展和進步，構建良好的商業發展環境。
專利儲備鞏固著領導者地位，對標準的主導也是引領行業的標志。網絡領域核心專利實力上，華為在波分領域遙遙領先，擁有70%的光傳送網領域核心專利。
接入領域雄厚儲備，擁有54%的數字用戶線路領域核心專利。IP領域專利快速增長，擁有30%的IP領域核心專利，僅2012年就有3575專利授權。
同時，作為新興網絡技術標準的主導力量，目前華為在150多個各種標準組織中擔任主席、副主席、董事、各子工作組組長等核心職務。
目前，華為擁有15萬員工，分布在全球140多個國家和地區，華為在全球150多個標準組織中擔任職務，與西班牙電信、沃達豐、日本電報電話公司等全球頂尖運營商一起定義下一代網絡。
2012年，華為固定網絡產品及解決方案已應用于全球絕大多數的運營商；路由器在運營商市場保持優勢；
在光傳輸、光接入等領域進一步確定了領導地位；華為在2012年第四季度也首次出現在智能手機全球排名前三的廠商之列。
外界一直要將華為與老牌國際廠商比個高低。“目前我們在技術上至少是和這些領袖級公司在同一個水平線上了。”
華為固定網絡業務部總裁查鈞說，“寶馬和奔馳車都很好，但不好說誰超過誰，他們在同一個層次上各有特色。這樣來看華為和其他領先企業的關系會比較客觀。”
不過，在一些領域，比如在核心路由器領域，華為產品已領先傳統的路由器老對手美國思科公司。
華為開發出400G的路由器和1T的路由器，這兩款路由器比思科同類產品投產早，耗電量和體積也比思科產品優秀。
華為內部，也把路由器從追趕到超越的17年視為一個勵志故事。
路由器是網絡的核心設備，一向被視為技術制高點，扮演著網絡通信的樞紐角色，思科過去一直被公認為是路由器領域老大。
從產品能力看，在2004年，路由器10G時代，華為的路由器性能要落后思科4年，2006年的40G時代，落后2年，到2010年的100G時代，華為已追平對手。
巧合的是，這一年，美國知名商業媒體評選出2010年全球最具創新力公司，華為在臉譜網、亞馬遜、蘋果、谷歌之后，排在第五。
到2012年，華為開啟路由器400G時代，目前已領先思科半年多，而開發出1T路由器這款能夠滿足未來超寬帶時代的產品后，華為在2013年之后繼續領先。
具體到路由器產品上，據專業評測，華為的NE5000E與思科同類集群路由器相比，前者的功耗僅是后者的1/2，體積僅1/3，承重為1/2。
由于歷史原因，網絡干線上思科市場份額仍居第一。
但華為第一臺核心集群路由器在西安干線節點穩定運行5年多，以及全球最大容量集群搬遷工程——中國聯通169無錫節點的成功搬遷，都證明了華為路由器在干線上不僅有能力新建，也有能力搬遷，更成為其超越領先的印記。
我們都知道5G是新一代的通信技術，其背后不僅關系到整個行業的發展，更是有著巨大的利益。無論是2G、3G還是4G，高通都掌握著大量的專利權，每一部能夠上網的手機都需要給高通交費。
然而5G時代格局開始了變化，5G專利的爭奪引起了很多人的關注，最后的結果我們也都知道了，作為全球最大的電信設備廠商華為取得了一席之地，它是目前唯一一個能夠實現量產5G設備的廠商。
5G產品線總裁楊超斌表示：華為投入5G技術研究已經超過了10年之久，在5G方面比同行至少領先12個月到18個月。
同時，華為獲得基本專利授權超過2570件，已經簽訂了30多個5G合同，40000多個5G基站發往世界各地，華為是目前最大的5G廠商。
于是乎西方一些國家開始對華為進行了封鎖，但任正非在5月21日接受中央廣播電視總等媒體采訪時冷靜而理性的回應道，“華為的5G絕對不會受到影響，在5G技術方面，別人兩三年肯定追不上華為。”這就是華為幾十年來的沉淀換來的底氣。
